Шершньова З. Є.. Стратегічне управління

n1.doc (1 стор.)
n2.doc (1 стор.)
n3.doc (1 стор.)
R_1.doc (1 стор.)
R_11.doc (4 стор.)
R_12.doc (1 стор.)
R_13.doc (2 стор.)
R_14.doc (2 стор.)
Оригінал


  1   2

Розділ 13

Соціально-психологічне
забезпечення процесів стратегічного
управління та формування
стратегічної поведінки персоналу


На розробку, вибір та виконання будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників та пов'язаних з підприємством осіб, організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльності, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.

13.1. Характеристика системи
соціально-психологічного
супроводження стратегічних змін


Будь-яка організація (підприємство), згідно з обраною концепцією (див. підрозд. 2.1, 2.2, 11.4), що відповідає концепції стратегічного управління, має розвинену соціальну складову. Вона доповнює організаційну, формалізовану підсистему (див. розд. 11), або — «підкріплюючи» визначену нею стратегічну спрямованість, або — діючи всупереч неї. Тобто, з одного боку, спільна діяльність людей здійснюється у межах встановлених (технологічних, технічних, соціотехнічних, професіональних, загальних та конкретних) функцій. При цьому, співробітник організації або підрозділу (підсистеми, ланки) здійснює певну, більш або менш формалізовану, встановлену систему та послідовність дій (діяльності) у заданих умовах. Діапазон цей досить широкий, однак має більшу або меншу частину рутинних (звичних) операцій. Стратегічна діяльність спрямована на порушення цієї ситуації. Водночас варто пам'ятати, що стратегії розробляються та виконуються працівниками організації, кожен з яких має свої інтереси, потреби, уподобання, які, в свою чергу, більше або менше відповідають усталеним формальним та неформальним відносинам всередині організації, які склалися у попередньому періоді
(рис. 13.1).



Рис. 13.1. Формальні та неформальні відносини
людини в організації

Неформальні відносини є необхідною складовою діяльності організації. Цими відносинами теж треба управляти, тобто ціле-
спрямовано формувати їх, змінювати для встановлення гармонії в організації, а також для сприяння досягненню цілей, виконанню стратегій. Існують загальні та специфічні елементи, які впливають на формальні та неформальні відносини.

Загальними елементами, які характеризують спільні риси будь-якої організації (див. підрозд. 2.2), опікуються майже всі керівники, розробляючи згідно з теоретичними дослідженнями та практичним досвідом різні види управлінського впливу, причому найчастіше використовуються інструменти організаційно-розпорядного типу, наприклад, у формі відповідних документів (наказів, інструкцій, положень тощо). Специфічні елементи визначаються складом персоналу в організації, симпатіями та антипатії людей один до одного, загальними інтересами та потребами, ритуалами та традиціями. Сполучення загальних та специфічних елементів у відносинах людей впливає на такі загальні та особливі характеристики організацій як організаційна культура, поведінка тощо. Так само це відбивається і у діяльності окремих фахівців. З одного боку, робітник має певні формалізовані повноваження для виконання встановленого обсягу та спрямованості робіт, з іншого, щоб виконати цю роботу, він має оцінювати ситуацію в якій вона виконується, брати до уваги необхідність взаємодії з колегами, прораховувати різні варіанти розвитку подій, оскільки важко запрограмувати всі обставини.

Як відомо, організація — це сукупність людей, що спільно працюють для досягнення загальних цілей. В ній працівник вступає у складний спектр відносин з іншими людьми — з одним треба порадитись, іншому — нагадати про обов'язки, комусь — пообіцяти сприяння тощо. Вплив на ці відносини та стосунки дозволяє створити підвалини більш або менш успішної стратегічної діяльності і потребує приділяти увагу при розробці та реалізації «стратегічного набору» соціально-психологічному забезпеченню стратегічного управління (СПЗ СУ ). СПЗ СУ має на меті сприяння розвитку організації у відповідності до обраних стратегій.

СПЗ СУ дає необхідні результати в умовах соціалізацїі діяльності організації. Соціалізація діяльності організації полягає у наступному:

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ СУ) стратегічного управління — сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню стратегічних цілей.

Суб'єкт СПЗ СУ один або (частіше) комплекс взаємозв'язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегічного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей.

Об'єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, відношення та
позиції, взаємозв'язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

СПЗ СУ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні «стратегічного набору» підприємства:

СПЗ СУ необхідна складова системи забезпечення функціонування підприємства в стратегічному режимі, зорієнтована на балансування соціально-психологічних та організаційних важелів для найбільш ефективного досягнення стратегічних цілей. В залежності від специфіки самої організації, «стратегічного набору», прийняття рішень щодо його виконання СПЗ СУ може втілюватися у різних варіантах побудови: від дорадчих органів, мережевих структур до жорстко закріплених функцій спеціально створеного відділу. Організаційна побудова СПЗ СУ подібна до ФЕЗ СУ (розд. 12). Однак організаційна побудова не вичерпує проблематику ефективності діяльності СПЗ СУ.

Важливість цього явища полягає в тому, що вона створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 13.2), або, в разі нехтування ним — заважає. Наявність СПЗ СУ — не тільки початок створення умов для ефективної стратегічної діяльності, оскільки об'єктами його впливу є як окрема людина, так і організація вцілому. Ефективність СПЗ може бути визначена тим, що кожен з працівників бере активну участь або у сприянні стратегічній діяльності, або у протидії їй (з великим спектром перехідних позицій у зазначеному інтервалі типів поведінки).



Рис. 13.2. Вплив розуміння сутності стратегій на ступінь її реалізації

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв'язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється у
блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система СПЗ СУ покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:

Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке підприємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну організаційну силу. Завдяки соціально-психологічним чинникам організація як система набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.

Система СПЗ СУ має такі переваги :

Розв'язання проблем, покладених на СПЗ СУ можливе за умов створення прозорої за змістом та зрозумілої для персоналу системи (рис. 13.3).




Рис. 13.3. Контури соціально-психологічної
регуляції організаційної діяльності [18, с. 89]
Зв'язок контурів наведеної схеми складний та взаємозалежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розвиваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.

Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зовнішній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні характеристики внутрішнього контуру зумовлюють інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної організації, як підприємство.

Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв'язувати на підприємстві:

Система СПЗ СУ (забезпечення або підтримки) має сприяти розв'язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.

Опір змінам

Важливе значення в проблематиці теми, що розглядається є розв'язання неоднозначності співвідношення системи СПЗ СУ і стратегії. З одного боку стратегія визнана всіма в організації і відіграє роль стабілізатора відносин, позитивних змін в організаційні культурі та силі керівництва, а з іншого — обумовлює необхідність змін, які, в разі невизнання їх за доцільні, можуть розбалансувати організації до такої міри, що приведе до їх загибелі. В обох випадках стратегії викликають опір змінам — явище, що за останні роки є предметом дослідження представників різних наукових напрямків.

Опір змінам це багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Будь-яка стратегія впроваджується як правило в умовах опору змінам, причому він трансформується по формі прояву у процесі розробки нової стратегії, на етапах проектування, впровадження, коригування, переходу до іншої стратегії.

Опір змінам на етапах:

  1. розробки стратегій має вигляд боротьби старих і нових
    ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямків розвитку організації та /або окремих її частин;

  2. проектування послідовності дій (розробки планів) — виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій (зокрема, наявності техніко-технологічних рішень).

  3. впровадження — у розбіжності в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення (без викривлень) її реалізації. В цьому випадку йде (або ні) процес «розмножування» усталених зв'язків, що іноді є синонімом косності. Навіть за умов, коли персонал усвідомлює необхідність стратегічних змін, вони не обов'язково зустрічають ентузіазм, демонструючи погане соціально-психологічне забезпечення СУ.

  4. коригування стратегії — у боротьбі за повернення до старої системи, яка передувала стратегічним змінам з аргументами, пов'язаними з буцім-то помилковим вибором стратегій, що вже потребують коректив. Саме на цьому етапі існує можливість викривлення новаторської сутності стратегічного напрямку розвитку.

Причини опору стратегічним змінам, які є основою непорозуміння, боротьби тощо, тобто активних або пасивних дій, полягають у відсутності або поганому соціально-психологічному забезпеченні СУ.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис. 13.4).

Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно спри-
ймається людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбуваються або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйняттям та розумінням збільшують силу опору.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [41]:


Рис. 13.4. Бар'єри, зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику

Розрізняють різний за причинами характер опору (табл. 13.1):

Таблиця 13.1

ХАРАКТЕР ОПОРУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЗМІН СТРАТЕГІЙ
ТА ПОВ'ЯЗАНИХ З ЦИМ ЗМІН У НАВИЧКАХ ПЕРСОНАЛУ


Необхідні зміни
навичок

Зміна стратегій

Незначні

Значні

Незначні

Незначний опір

Опір через некомпетентність

Значні

Опір перевантаженню

Опір перевантаженню через некомпетентність


Опір змінам може мати як відверто-відкритий так й пасивно-прихований характер (рис. 13.5).



Рис. 13.5. Типові реакції людини на стратегічні зміни

Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але найсуттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими стратегічним розвитком організації. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

А. М. Смолкін [37, с. 144] робить висновки щодо опору змінам системи:

  1. Опір змінам системи — це об'єктивне явище, що породжене спрямованістю системи до збереження відносної усталеності зв'язків. Будь-яка стратегічна зміна по відношенню до цих зв'язків сприймається як дестабілізуючий фактор.

  2. Опір змінам системи не треба розглядати тільки як негативну реакцію. Оскільки це явище об'єктивне за своєю природою, такий опір створює необхідні передумови для своєрідного «випробування» ідеї і її доробки в процесі прив'язки до конкретних умов.

  3. Хоча опір змінам системи має об'єктивний, закономірний характер, його джерелом є суб'єктивний елемент системи — людина, причому роль суб'єктивного фактора має вирішальний характер.

Саме людина виконує як організуючу, так і дезорганізуючу роль, що підкреслює необхідність дослідження взаємовпливу механізмів опору системи, групи та особи.

Опір змінам пропорційний до сили зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі , прояв яких залежить від характеру організаційної культури (ОК).

Організаційна культура та стилі
управління (лідирування) в системі
стратегічного управління


Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов'язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для формування СПЗ СУ. Наука управління запропонувала досить великий перелік класифікаційних груп типів організаційної культури.

Найбільш поширеними є такі класифікаційні групи ОК :

Наведені класифікації не вичерпують всього різноманіття явищ ОК, однак спрямовують на дослідження цього феномену.

Спинимось на деяких аспектах ОК, що є важливими для забезпечення функціонування організації у стратегічному режимі.

В ОК виокремлюють кілька складових :

Позитивний імідж підприємства — це відповідь на вимоги середовища, за допомогою якого підприємство забезпечує свій успіх у встановленні ефективних комунікацій з партнерами, конкурентами, урядом та ін. елементами оточення.

Позитивний імідж називають «найголовнішим нематеріальним активом», головним надбанням будь-якої організації. Особливу увагу при формуванні іміджу підприємства приділяють особливостям загальної культури та відповідних культурних норм, що домінують у суспільстві.

Цілі та стратегії підприємства не можуть не враховувати громадську думку та суспільні інтереси, що знаходять вираз в:

Ці характеристики втілюються у політику ведення бізнесу, визначають зміст місії, цілей та стратегій організації.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.

Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із прикладів наведено на рис. 13.6.



Рис. 13.6. Моделі організаційної культури

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про можливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.

Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація організаційно-культурних взаємин.

Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій. У моделі (рис. 13.7) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді) [74] 1.


Рис. 13.7. Визначення послідовності дій залежно від
необхідності зміни ОК в процесі впровадження стратегій

Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку
дій при розробці та упровадженні як окремих стратегій так й
«стратегічного набору» загалом. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв'язку» щодо окремих елементів і всієї ОК.

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтири, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов'язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.

Сучасний менеджмент ретельно досліджує крос-культурну взаємодію в транснаціональних корпораціях, котра створює умови (або перешкоджає) досягненню загальних стратегічних орієнтирів. Розрізняють, наприклад, такі способи відстоювання «своєї» культурної орієнтації:

Як вже стало зрозумілим, ОК використовує надбання соціальної психології, звертає увагу на прояв людських відносин, рольових проявів та персоніфікованих оцінок внутрішнього середовища організації. ОК уособлюється в людях — носіях елементів ОК.

«Герої та лиходії» — це ролі, які виконуються різними людьми в організації, що є носіями культурних цінностей позитивного або негативного характеру, втіленням найкращих (найгірших) якостей і, внаслідок цього, служать (або ні) прикладами для наслідування. «Герої» персоніфікують місію та цілі підприємства, уособлюють його в зовнішньому середовищі, стимулюють інших робітників досягати успіху, наслідуючи «взірцям»; «лиходії» навіть коли вони не ототожнюються з конкретними особами, характеризують неприйнятні цінності та якості, з якими не погоджуються носії культури, і з якими ведеться боротьба.

Наявність виражених «героїв» та «лиходіїв» здійснює сильний вплив на формування, підтримку та розвиток ОК, тому, що вони персоніфікують «цінності, що поділяються» та сприяють іміджу необхідного змісту та типу. Ще одне значення має цей елемент ОК: з «героями» та «лиходіями» порівнюють конкретних робітників, насамперед — керівників, щоб визначити «їхню ціну» та відповідність їх стиля керівництва проголошеним цілям та цінностям.

Церемонії, ритуали та свята є символічні, систематизовані, цілеспрямовані та сплановані заходи, що включені у повсякденне життя людини. Всі вони є одночасними проявами проголошеної ОК, методами формування та підтримки ОК за рахунок залучення «новобранців» до «витоків» ОК підприємства, а також формування у них необхідного типу поведінки.

Ритуали — повсякденні прояви символічних заходів, що мають за мету нагадувати робітникам про характерні риси тієї поведінки, котру від них чекають; проявляються у формі проведення зборів, нарад, співбесід різного типу тощо.

Церемонії — ушанування «героїв», прийнятих символів і
проголошених норм, що служать для демонстрації соціально-психологічного кредо підприємства. Якщо церемонії добре розроблені та організовані, вони зміцнюють цінності, згуртовують колектив навколо героїв, формують позитивно спрямовану на цілі підприємства свідомість.

Свята — систематизовані церемонії, котрі призначені для планування яких-небудь визначних для підприємства дат або подій. Вони є способом згуртування колективу, а святкування — механізмами ототожнення себе та організації в цілому. Ось чому позитивний імідж дозволяє перевести нематеріальні чинники у матеріальні результати.

Стиль управління залежить від впливу багатьох об'єктивних та суб'єктивних факторів, однак формується під значним тиском ОК та окремих її складових.

Стиль управління — являє сукупність характерних методів, прийомів та дій, що використовуються конкретним керівником у тій або іншій ситуації.

Існує багато класифікаторів стилів керівництва, однак зараз найбільш поширеною є дослідження формування в діяльності конкретного робітника орієнтації «на здачу» або «на людину». В залежності від обраних орієнтирів, менеджер обирає ті або інші важелі керівництва.

Комунікаційна мережа базована на ОК — є первинним, але — неофіційним засобом зв'язків, носієм моральних норм та цінностей, встановлення неофіційної ієрархії, незалежно від посад та титулів. ОК, з одного боку тримається на цій комунікаційній мережі, а з другого — встановлює форму мережі та тип повідомлень, що нею передаються. Без цієї динамічної характеристики ОК — вона не змогла б реагувати на зміни різного типу.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою ОК, керівники використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Обов'язок керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої на стратегічний розвиток ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров'я» підприємства формується через об'єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення (див. підрозд. 2.3). Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв'язання проблеми та реалізації можливостей у плани, що можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 13.8):

Таблиця 13.2

Оцінка керівниками важливості управлінських навичок 1

Навички

Ранжування оцінок

в успішних
організаціях

найменш успішних організаціях

Вміння спілкуватися з людьми
в організаціях та за її межами

IV—V

I

Вміння передбачити майбутнє, планувати та прогнозувати

I

II

Організаторські навички

III

III—IV

Навички прийняття рішень

II

III—IV

Вміння освоюватися в обставинах

IV—V

V

Висока оцінка навичок спілкування у найменш успішних організаціях пояснюється актуальністю вирішення людських проблем в цих підприємствах, оскільки саме віднесення підприємства до неуспішних призводить до виникнення серйозних психологічних проблем. Передбачення майбутнього для ефективно працюючих підприємств — умова їх успішності, що дозволяє правильно розподілити сили та засоби, мінімізувати ризик, підготуватися до майбутнього і саме майбутнє (табл. 13.2).

Рис. 13.8. Зміст роботи керівника стратегічно
орієнтованого підприємства
Крім того, керівник-стратег має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю. На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник мусить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл. 13.3).

Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.

Таблиця 13.3

ЗАЛЕЖНІСТЬ ВИМОГ ДО ЗНАНЬ І НАВИЧОК
КЕРІВНИКА ВІД СТАДІЇ «ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ»
ТА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ


Стадія
«життєвого
циклу»
організації

Конкурентна позиція організації

Сильна

Середня

Слабко

Розвиток

Знання сутності підприємництва, наявність стратегічного мислення

Комунікаційні та економічні знання, навички — «досвідченого політика»

Знання з системної реструктуризації, навички проведення комплексу змін

Стагнація

Фінансово-економічні та стратегічні знання; «зняття» прибутків, глобалізація діяльності

Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами

Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»

Занепад

Економічні та соціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з мінімальними витратами

Економічні та правові знання — навички відживших підсистем «ліквідатора»

Правові та економічні знання — вміння оформити банкрутство

Особисті якості керівника-стратега:

Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здатність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар'єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній
праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.

Кожен керівник, щоб ефективно впливати на підлеглих, має формувати в собі якості лідера. У 1985 році У. Бенніс та Б. Кейнас у книзі «Керівники. Різні підходи до задачі керівництва» 1 підвели підсумки досліджень діяльності 90 керівників-лідерів компаній різних галузей розвинутих країн, де загальними характеристиками визначено:

Автори доводять, що кожен керівник може вдосконалюватися як менеджер. Якщо уважно проаналізувати наведені риси, можна стверджувати, що мова йдеться про керівника-стратега, який бачить мету та організує людей для її досягнення.

Організаційний розвиток як поєднання
організаційно-структурної
та соціально-психологічної складових,
що забезпечують ефективність стратегічних змін


Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов'язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар'єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури).

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об'єкта управління).

Умови ОР наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.

Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

ОР — природне явище, що існує у будь-якій організації, однак він може і повинен набути нових ознак при застосуванні стратегічного управління. В цих умовах цілеспрямовано формується та підтримується стратегічний організаційний розвиток (СОР). СОР — це найвищий щабель організаційного розвитку (ОР), що являє собою складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси, спрямовані на розробку та виконання «стратегічного набору», на забезпечення високих результатів діяльності підприємства у довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного організаційного розвитку це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відносин між суб'єктом і об'єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв'язків між окремими ланками ОСУ і зв'язків у межах більш широких взаємин — із зовнішнім середовищем.

Слід розрізняти СОР першого та другого рівня [32, с. 200—201].

  1. СОР першого рівня передбачає реалізацію попередньо виробленої стратегії без значних якісних змін в організації.

  2. СОР другого рівня можна розглядати як набуття якісно нових системних характеристик, що суттєво відрізняються від попередніх характеристик організації.

Кожна з організацій повинна усвідомлювати які саме стратегічні зміни (першого чи другого рівнів) їй потрібно здійснити, оцінювати можливості (фінансові, часові, людські тощо) їх проведення, а також прогнозувати наслідки таких змін.

СОР вимагає всебічної обґрунтованості «стратегічного набору», підготовленості усіх працівників підприємства до роботи в нових умовах, які поступово формуються при впровадженні заходів, зумовлених стратегіями. СОР має й зворотній вплив на «стратегічний набір»: порядок, масштаби та результати змін дають змогу прийняти рішення про доцільність виконання обраних стратегій або розробки нових. СОР, у зв'язку з цим, з одного боку, є мета стратегії певного типу, а з іншого — середовище, у якому здійснюється впровадження стратегій, спосіб досягнення загальних цілей.

Важливим елементом реалізації концепції СОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу, здатного працювати у новій організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонування організації. Якість впровадження СОР значною мірою визначається тим, наскільки повно доведено та усвідомлено зміст та необхідність організаційних перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (самоконтролю), а також елементи «управління шляхом участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу організаційного розвитку підприємства.

Водночас стратегічні програми, які відображають обрану концепцію та стратегії СОР, мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто та як може вносити корективи до структури та змісту діяльності з СОР; коли треба переходити до альтернативної програми. Від відповідей залежать послідовність і порядок здійснення СОР; це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку та впровадження заходів з СОР.

СОР, як правило, здійснюється :

  1. Внутрішніми підрозділами (спеціалістами) фірми, що працюють у ній на постійній основі;

  2. Зовнішніми організаціями чи консультантами, які «включені» в процес СОР організації на постійній чи тимчасовій основі;

  3. «Третьою силою» — зовнішніми консультантами, вченими, спеціалістами-експертами, що беруть участь у діагностиці системи, розробці програм СОР, але не залучені до впровадження процесу змін.

Вибір варіанту організаційного втілення програми СОР залежить від конкретної ситуації, цілей та масштабів СОР на підприємстві.

13.2. «Аналіз поля сил» як основа
для забезпечення стратегічного
організаційного розвитку (СОР)

Організація — це сукупність людей, які спільно працюють для досягнення загальноорганізаційної мети. Однак, як вже зазначалося, в людей завжди існують різні інтереси, уподобання, мотиви тощо. Це призводить до розбіжностей в оцінках та діях окремих осіб, угруповань, колективів. Для початку будь-яких перетворень необхідно проаналізувати не тільки фінансовий, організаційний, а й соціально-психологічний стан організації. З цією метою слід використовувати соціальний аудит.

Соціальний аудит — це спостереження, контроль та аналіз додержування соціальних норм, правил та визначених в організації методів мотивації, пов'язаних з діяльністю персоналу, які знаходять вираз в організаційній культурі, стилі управління, поведінці окремих осіб та організації в цілому.

Об'єктами соціального аудиту є соціально-психологічний клімат у колективі, колективні договори, психофізіологічні умови роботи персоналу, дотримання ергономічних та екологічних норм, групова динаміка, методи навчання, атестації та оцінки персоналу тощо.

Набути ґрунтовних знань щодо СПЗ СУ неможливо без з'ясування місця та ролі «аналізу поля сил» в СОР організації. Причому необхідно усвідомлювати, що СОР поєднує формальні та неформальні аспекти діяльності організації.

К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впровадження ОР, роботи якого покладені в основу найвідоміших концепцій ОР та СОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базується на твердженні, що кожна організація має баланс (динамічну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.

З метою ефективного впровадження змін він запропонував використовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об'єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об'єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії векторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наявність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв'язати.

Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].

Позитивні (фактори сприяння) :

Негативні (фактори протидії) :

Як вже відмічалося, поєднання об'єктивних та суб'єктивних чинників — особливість такого явища як СОР. Але сприйняття їх здійснюється окремими особами, групами осіб, об'єднаних загальними потребами, уподобаннями, типом мислення, що знаходить вираз у певних діях, що їх здійснює індивід, група, сукупність груп, організація в цілому (див. підрозд. 2.3). Це означає, що умовами забезпечення СОР є:

Аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність організації, що найчастіше розглядається в контексті окремих груп.

Група в організації — це відносно усталене, нечисленне за складом, пов'язане загальними цілями об'єднання осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільність, сформована на формальних (офіційних) або неформальних (неофіційних) засадах.

Основними методами дослідження груп є спостереження, яке дозволяє з'ясувати цільову спрямованість, структуру, рівень розвитку групи тощо. Соціологія та психологія розглядають особливості, доцільність застосування та результативність окремих методів дослідження груп (включене/невключене дослідження, експеримент, опитування в різних формах тощо). Дослідження груп дозволяє виявити позитивно та негативно спрямовані на СОР формування, з якими в подальшому проводиться відповідна робота. Окремою проблемою є дослідження взаємовпливу особистості та групи з «виходом» на з'ясування ролі кожного члена групи, авторитетності, конформізму тощо. Матричний підхід до визначення ролі окремих осіб щодо СОР, ілюструє рис. 13.9.



Рис. 13.9. Матриця «зміни — опір» [63]

Аналогічний підхід може застосовуватись і до окремих груп.

Всі зазначені методи можуть бути використаними при визначенні кількості, чисельності та цілей груп в організації (найчастіше — це керівники, наймані працівники, члени профспілок, власники, в тому числі акціонери тощо). «Аналіз поля сил» передбачає виявлення таких характеристик по кожній групі :

Кожен з дослідників має змогу доповнити цей перелік тими показниками, які він вважає за доцільне, але практика застосування «аналізу поля сил» в організаціях Західної Європи та Америки довела необхідність урахування наведеного переліку. Завершується «аналіз поля сил» побудовою «балансу поля сил», де на основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важливо для прийняття рішень про утворення коаліцій (див. підрозд. 13.3 — «стартовий майданчик»), розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управлінського циклу на окремі групи.

Вплив на окремі групи здійснюється за допомогою широкого спектру інструментів організаційного, економічного та соціально-психологічного характеру. В цьому розділі зупинимося на використанні влади, навчання та їх мобілізації.

Забезпечення СОР за допомогою влади передбачає: різні мето­ди примушування, винагороди, застосування впливу через знання та кваліфікацію, на основі прикладу (використання еталонної влади), закону (законна влада) тощо. Все це докладно розглядалося в інших дисциплінах управлінського циклу (див. наприклад, [28]).

Окремої уваги заслуговує підвищення рівня кваліфікації персоналу шляхом навчання, оскільки саме зростання людського капіталу створює необхідні умови для ОР (рис. 13.10).



Рис. 13.10. Місце «навчання персоналу» в організаційному розвитку

Навчання персоналу для активної участі та сприянню СОР може здійснюватися шляхом:

Найбільш вагомі результати дає комбінація влади та навчання, оскільки кожний з типів використання влади та впливу має свої обмеження у СОР, крім того суто субординаційний вплив мало що може змінити в організації, тому дуже важливим є активізація діяльності персоналу. Це можливо лише в умовах забезпечення розуміння стратегічних перетворень на основі накопичення відповідних знань, умінь та навичок з стратегічного управління, розвитку кожної особистості і колективу в цілому.

Побудова на основі «аналізу поля сил» «балансу сил в організації» — це довготривалий переговорний процес, який є конче потрібним для подальшого ефективного здійснення СОР. «Аналіз поля сил» і використання отриманої в процесі його побудови інформації дозволяє керівникам запобігати конфліктам, які об'єктивно завжди супроводжують зміни в організації.

13.3. Управління стратегічними
змінами в організації


При наявності досить широкого спектру концепцій управління стратегічними змінами в організації, загальною рисою їх є така настанова: забезпечення переходу організації у якісно новий стан за допомогою певних засобів, що є способом реалізації сукупності стратегій («стратегічного набору») організації. На практиці серед досить великої кількості існуючих підходів та методів домінують спрощені уявлення про необхідність та можливість керувати цим процесом, однак, навіть простий перелік станів циклу процесу організаційних змін (рис. 13.11) демонструє необхідність більш обґрунтованого вибору форм та методів його проведення.

Окреме місце при цьому займає характеристика варіантів управління СОР, запропонована різними авторами. Так, відомий фахівець стратегічного управління А. Буржуа [52] розглядає авторитарний, контролюючий підходи на основі співробітництва та за допомогою зміни організаційної культури, «чемпіонський» підхід. Кожен з них акцентує увагу на місце та роль, яку відіграють керівники та менеджери організації при впровадженні СОР (табл. 13.4).



Рис. 13.11. Цикл процесу організаційних змін

Таблиця 13.4

Підходи до управління стратегічними змінами в організації [52]

Підхід

Головне питання для керівництва
та/або менеджерів в організації

Ключові ролі менеджерів
в організації

Авторитарний

Як формулюється стратегія в організації?

Фахівці зі стратегічного планування

Контролюючий

Стратегія організації визначена. Як потрібно слідкувати за її реалізацією?

Контролери за реалізацією стратегій по усій структурі

На основі співробітництва

Які заходи потрібні для налагодження взаємодії менеджерів з метою підвищення відповідальності за реалізацію стратегії з моменту початку її впровадження

Головні координатори

За допомогою зміни організаційної культури

Яким чином можна залучити у стратегічний процес весь персонал організації?

Тренери-наставники

«Чемпіонський»

Яким чином можна мотивувати менеджерів, щоб вони намагалися стати лідерами «чемпіонами» бізнесу за допомогою реалізації стратегії?

Терміни, що задають стартові умови, арбітри для визначення переможців

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф [7] розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 13.5).

Таблиця 13.5

МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН [7]

Методи

Умови застосування

Переваги

Недоліки

Примушування

Терміновість впровадження змін

Швидкість змін

Великий опір

Адаптація

Невелика терміновість впровадження змін

Слабкий опір

Повільне досягнення результату

Криза (реальна або штучна)

Загроза існуванню організації

Слабкий опір

Дефіцит часу

Управління опором

Середня терміновість впровадження змін

Слабкий опір
Врахування
моменту
Комплексні зміни

Ризик невдачі
Складність

Необхідність особливої компетенції

Часто керівники організації, впроваджуючи стратегічні зміни (нововведення), мусять застосовувати силу, тобто примусові методи.

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Труднощі з впровадженням цього методу пов'язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з'ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.

Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам'ятати. Метод адаптації — найбільш «м'який» метод змін, але його не завжди можна використати.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; у неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.

Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін., тобто спостерігається опір системи, групи та особи як спільно, так і окремо (див. розд. 13.1).

Нерідко виникає ситуація, коли стара система уже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.

В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо (рис. 13.12).



Рис. 13.12. Методи подолання опору організаційним змінам

Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» (табл. 13.5) і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з СОР.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін, тобто послідовність застосування методів впровадження впливають на швидкість та якість та якість отриманих результатів.

Дослідження І. Ансофа [7] у напрямку найбільш ефективної послідовності дій СОР, з одного боку, нагадують, що організаційні зміни та розвиток — не самоціль, а засіб досягнення загальних цілей та стратегій фірми; з іншого — орієнтують на визначення послідовності дій щодо впровадження змін з урахуванням зменшення рівня опору та часу досягнення стратегічних цілей (рис. 13.13).





Рис. 13.13. Послідовність упровадження
змін і прояв елементів опору

Якщо зміни вводяться в послідовності «загальна стратегія — система (ОСУ) — поведінка», опір буде дуже стійким і являтиме собою поєднання «поведінкового» (особистого та групового) й системного опору (опору старої ОСУ) (R 11 + R 12). Він спостерігається постійно протягом впровадження стратегічних змін. Якщо процес організаційних змін гальмується, то опір чинитиметься протягом усього періоду впровадження стратегії.

Навіть якщо організаційні зміни відбулися, то увага тих, хто чинить опір, сконцентрується на культурі й структурі влади, тобто опір триватиме й далі. Якщо керівництво, задовольнившись лише організаційними змінами, втратило після цього пильність, то «поведінковий» опір зведе нанівець всі досягнення, — повертаючи «до старих добрих часів».

Більш ефективною є дещо інша послідовність дій: «поведінка — система (ОСУ) — загальна стратегія». У цьому разі спочатку формується ставлення до змін, а вже потім руйнується стара і створюється нова система, здібна досягти нових цілей (стратегій). Переваги такої послідовності наявні: рівень опору менший (R 11 + R 12 > R 21); сумарний час проведення поведінкових та організаційних змін, менший чи майже той самий — залежно від характеру та радикальності змін (T 11 + T 12 + T 13  T 21 + T 22 + T 23). Головний недолік послідовності, що розглядається, це затримка в опануванні стратегії. З цієї ситуації може бути кілька виходів. По-перше, можна заздалегідь починати підготовчу роботу, щоб у разі потреби впровадження нової стратегії бути напоготові; по-друге, не можна відмовлятися і від першої послідовності впровадження змін, оскільки необхідність зміни стратегії в якомога коротші терміни (наприклад, при застосуванні «управління стратегічними несподіванками») змушуватиме скорочувати час, навіть завдяки підвищенню рівня опору організації, групи або особи.

Управління опором побудоване на роботі «з випередженням» і включає спектр заходів з розв'язання та переконання, заохочення та адміністративного впливу. Основними етапами здійснення управління опором вважається:

Кожен з цих етапів має досить великі відмінності в залежності від обраних стратегій та базових характеристик організацій, що починають процес СОР.

«Управління опором» передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і кон-
тролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика», елементу системи управління опором, який є визначальним і відрізняє систему, що розглядається від решти.

«Стартовий майданчик» це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність.

Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

Їхня діяльність передбачає :

В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.

13.4. Система мотивації у стратегічному
управлінні та формування стратегічної поведінки

Розглянуті раніше проблеми забезпечення СОР демонстрували один з варіантів організаційної поведінки — «опір змінам». Стратегічне управління передбачає зміни поведінки індивіда, групи, організації, оскільки стратегічне мислення є передумовою переходу від усталених норм та способів дій до таких, які відповідають новим умовам середовища (табл. 13.6) містить порівняльні характеристики поширених в організаціях України типів організаційної поведінки.

Формування поведінки певного типу пов'язано з характеристиками оточення організації, внутрішнього середовища і особливо — з типом організаційної культури, що склалася та формується на підприємстві.

Стратегічна поведінка це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.

Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної поведінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристики. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій застосовується також еволюційна стратегічна поведінка, але обидві вони спрямовані на забезпечення існування організації у довгостроковій перспективі.

Стратегічна поведінка організації базується на відповідних навичках, відображається у здійсненні таких заходів у формі:

Для опанування «правил ефективної поведінки» у системі СОР слід цілеспрямовано організовувати навчання певного спрямування.

Навчання поведінці досить усталений у часі процес зміни поведінки людини (організації) на основі усвідомленого накопичення досвіду, що знаходить вираз у певних діях людини (організації) та реакції оточення (зовнішнього середовища) на ці дії [10].

Реакція оточення виступає як механізм коригування цих дій, дозволяє співставляти самооцінку з оцінкою середовища.

Таблиця 13.6

П орівняння різних типів організаційної поведінки 1

Характеристика організації

Прирістна

Підприємницька

Стратегічна

Цілі

Оптимізація прибутковості

Оптимізація потенціалу прибутковості

Оптимізація стратегічного потенціалу, як основа довгострокової прибутковості

Способи досягнення цілей

Екстраполяція попередніх підходів

Визначення взаємодією можливостей отримання прибутку та якостей управління

Широкий спектр взаємопов'язаних інструментів щодо використання зовнішніх можливостей та внутрішнього потенціалу

Обмеження

1. За зовнішнім середовищем

2. За внутрішніми можливостями

1. Здатність змінювати зовнішнє середовище

2. Спроможність створювати нові спеціальності

3. Спроможність сприймати різні способи поведінки

1. Здатність формувати зовнішнє середовище

2. Здатність вчасно набувати необхідних навичок

3. Спроможність формувати стратегічний тип поведінки

Система
винагород
та заохочень

1. Заохочення за стабільність та ефективність

2. Винагорода за попередню діяльність

1. Заохочення за творчість, ініціативу

2. Стягнення за відсутність ініціативи

1. Заохочення за творчість, ініціативу, спрямованість на перспективу

2. Стягнення за опір змінам

Інформаційні системи (спрямованість)

1. Внутрішня інформація про поточну діяльність

2. Зовнішня інформація про довгостроковий обсяг можливостей

3. Традиційні системи («чиста» система повідомлень)

1. Внутрішня інформація про можливості

2. Зовнішня інформація про глобальний обсяг можливостей

3. Системи: довідкова з стандартними запитами з запитами /або по запитах з вільним опитуванням

1. Бази стратегічних данних про взаємозв'язки прошарків середовища

2. Моніторингова система підтримки стратегічних рішень

3. Діалогова система з загальною моделлю балансування стратегічних рішень

Проблеми, які вирішуються

Знайомі, типові

Ті, що не повторюються, нові

Нові, нетрадиційні, потенційні

1 Складено на основі [32].

З акінчення табл. 3.6

Характеристика організації

Прирістна

Підприємницька

Стратегічна

Стиль керівництва

1. Популярність, лібералізм

2. Встановлення єдиних підходів

1. Зорієнтований на ризик

2. Такий, що надихає людей на сприйняття змін

1. Оснований на стратегічному мисленні

2. Зорієнтований на ризик, не викликаючи помилок

3. Такий, що надихає людей на участь у змінах

Спосіб вирішення управлінських проблем










а). визначення необхідності дій

1. Реакція на проблему, що вже виникла

2. Запізнення у вирішенні проблеми, що виникла

1. Активний пошук можливостей

2. Передбачення проблем

1. Оцінювання та прогнозування ситуації, визначення чинників можливостей та ризиків

2. Передбачення прояву проблем (управління за слабкими сигналами)

б). пошук альтернативи

1. Орієнтація на попередній досвід

2. Незначні відхилення від «статус-кво»

3. Розглядається єдина альтернатива

1. Творчий пошук

2. Великі відхилення від «статус-кво»

3. Розглядаються багаточисельні альтернативи

1. Творчий пошук

2. Інноваційний підхід

3. Розглядаються багаточисельні альтернативи з орієнтацією на досягнення успіху у довгостроковій перспективі

в). оцінка альтернатив

Приймається перша, що вдовольняє потребам

Обирається краща з набору альтернатив

Обирається декілька альтернатив, ранжуються за можливостями прояву та відповідності встановленим цілям і стратегіям

г). відношення до ризику

1. Мінімізація ризику

2. Відповідність попередньому досвіду

1. Усвідомлений ризик

2. Балансування сукупності ризикованих варіантів

1. Усвідомлений ризик

2. Балансування сукупності ризикованих варіантів та управління ризиком


Навчання поведінці відбувається на власному досвіді та досвіді оточуючих, стосується змін не лише в поточній поведінці, а й у майбутніх діях, зміни в поведінці базуються на змінах самої людини.

У нижченаведеній моделі представлені поведінкові ролі, які «виконує» працівник залежно від сприйняття цінностей та оцінки свого досвіду діяльності в організації. Такі самі характеристики може мати й певна група людей, що бере участь у стратегічній діяльності, тому кожна організація аналізує поведінку для створення певної системи впливу (мотивації) з метою її коригування на основі «аналізу поля сил», що розглядався при характеристиці концепції організаційного розвитку (рис. 13.14).

Ріc. 13.14. Матриця типів включення людини до організації [10]
Певний вплив як на індивіда так і на групу здійснюється для формування її стратегічної поведінки (табл. 13.7).
Навчальний матеріал
© ukrdoc.com.ua
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації