Шершньова З. Є.. Стратегічне управління

n1.doc (1 стор.)
n2.doc (1 стор.)
n3.doc (1 стор.)
R_1.doc (1 стор.)
R_11.doc (4 стор.)
R_12.doc (1 стор.)
R_13.doc (2 стор.)
R_14.doc (2 стор.)
Оригінал


  1   2   3   4

Частина V

Підсистеми забезпечення
стратегічного управління

Розробка цілей, стратегій, формування на їх основі документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) — це тільки вихідний етап стратегічних перетворень в організації. Для розвитку організації необхідно впровадити їх у практику роботи конкретних підприємств та організацій, тобто надати їм характер послідовних дій.

Управління як соціальне явище являє собою єдину цілісну систему взаємодіючих між собою елементів (систем), які мають організаційний (правовий), економічний, соціально-психологічний та інформаційний характер. Тому кожну з цих складових треба, з одного боку, характеризувати, як самостійну підсистему, виходячи із специфіки змісту, форм та методів, які мають певний інструментарій та об'єкти впливу; а з іншого, їх (підсистеми), треба розглядати разом з іншими елементами, оскільки результативність стратегічних перетворень може бути досягнутою тільки за допомогою свідомого формування зазначеної системної цілісності.

Маючи свої особливості, забезпечувальні системи доповнюють одна одну, вони спрямовані на досягнення загальних цілей та стратегій розвитку організації.

Загальними характеристиками систем забезпечення (впровадження та підтримки) стратегічного управління є безперервність, комплексність та системність.

Безперервність акцентує увагу на необхідності повсякденної підтримки процесів стратегічного розвитку організації, що передбачає необхідність повної організації робіт, згідно з визначени-
ми цілями, стратегіями, втіленими у відповідні стратегічні плани, проекти та програми. Іншою базовою характеристикою є комплексність, системність заходів щодо забезпечення виконання стратегій. Для демонстрації взаємозв'язку окремих, але необхідно об'єднаних взаємодоповнюючих між собою, підсистем забезпечення стратегічного управління, далі розглянемо структуру та логіку створення організаційного (розд. 11), фінансово-економічного (розд. 12), соціально-психологічного (розд. 13), та інформаційно-аналітичного (розд. 14) механізмів.

Система забезпечення СУ у загальному вигляді складається з чотирьох цільових підсистем (рис. 11.1), які показують необхідні механізми та їхні взаємозв'язки, що дозволяють, на основі організації виконання стратегічних планів, проектів та програм досягти стратегічного розвитку організації.

Рис. 11.1. Основні забезпечувальні підсистеми
стратегічного управління

Розділ 11

Організаційне забезпечення
стратегічного управління
і внесення змін до організаційних
структур управління


11.1. Основні характеристики організаційного
забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ)


Практика діяльності великих та складних організацій доводить наявність великих труднощів у процесі пристосування їх до зміни зовнішнього та проміжного середовища. Адаптація до нових умов функціонування неможлива в межах старих організаційних рішень, без визначення напрямів перетворень організаційних форм та систем, без впровадження організаційних заходів, які, з одного боку, не перешкоджали б стратегічному розвитку підприємства, а з іншого — забезпечували стабільність діяльності в нових умовах. Для малих та середніх підприємств аналогічні труднощі виникають при налагодженні зв'язків з агентами зовнішнього середовища. Наявність позначених труднощів пояснюється змінами в організаційних відносинах, які зумовлюються впровадженням стратегій на окремих підприємствах, що починають налагоджувати стратегічне управління.

Організаційні відносини — це складний комплекс стійких, свідомо створених зв'язків та взаємодії елементів виробничо-управлінської системи, які виникають у процесі функціонування та розвитку підприємства.

Організаційні відносини — це частина відносин в управлінні організацією. Існує досить великий перелік організаційних відносин: формальні та неформальні; внутрішньосистемні та міжсистемні; лінійні та функціональні; субординаційні (вертикальні) та координаційні (горизонтальні); галузеві, міжгалузеві та територіальні тощо.

Зміна цілей, розробка нових стратегій впливає на організаційні відносини всередині та за межами організації. Щоб ці відносини у процесі перетворень відповідали вимогам до підприємства з боку зовнішнього середовища, вони мають свідомо формуватись, спираючись на баланс інтересів усіх зацікавлених у стратегічному розвитку підприємства осіб. Для організаційної підтримки стратегічних змін, система стратегічного управління повинна мати відповідну систему забезпечення.

Організаційне забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ) сукупність структурних та динамічних (процесних) організаційних взаємовідносин всередині та за межами організації, що включає сукупність конкретних субординаційних та координаційних, лінійних та функціональних, а також інших організаційних зв'язків, систем підпорядкування, звітності, контролю тощо, методів організаційного аналізу (аудиту), організаційного проектування, правових норм, втілених у внутрішні нормативні документи, за допомогою яких ринковоорієнтоване підприємство використовує (або ні) ті можливості, що надає йому середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку за допомогою виконання обраних стратегій.

Організаційне забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ) — це створення (удосконалення) діючих та забезпечення ефективного функціонування окремих елементів організаційної системи (підсистем, рівнів, ланок, зв'язків тощо), а також організаційного механізму управління суб'єктом господарювання або їх сукупності в цілому у відповідності до обраних стратегій таким чином, щоб ці організаційні елементи системи виступали як елементи стратегічного розвитку.

Організаційне забезпечення СУ об'єктом свого впливу має окремі, організаційно-оформлені елементи та фактори управління, ті, що наявні, та ті, що створюватимуться, згідно з обраними стратегіями.

Суб'єктом ОЗСУ є ланка або комплекс взаємопов'язаних підрозділів організації, які за допомогою різних форм організаційного впливу, забезпечують розробку, балансування та виконання окремих складових «стратегічного набору».

При впроваджені організаційного забезпечення СУ треба зважати на те, що цілі традиційних організаційних систем відрізняються від стратегічно-орієнтованих. Специфіка цілей організаційного забезпечення СУ полягає в тому, що вони мають збігатися зі стратегічними цілями, але на відміну від різноспрямованих цілей організації, вони мають бути взаємопов'язані та мати управлінське визначення. Наприклад, цілями окремих стратегій (із загального «стратегічного набору» організації) можуть бути «створити та впровадити у виробництво нову продукцію» (з конкретизацією — яку саме), «залучити та перепідготувати персонал» (певної категорії та чисельності) тощо, — тобто цілі різних стратегій та стратегії як такі відрізняються між собою, що знаходить вираз в окремих заходах стратегічних планів. Однак, у процесі виконання цих планів треба оптимізувати систему «час/витрати», встановити контрольні точки, організувати роботу виконавців та співвиконавців і т. ін.

Ці управлінські цілі впливають на зміст стратегії «розвитку загального управління», і, кінець-кінцем, на організаційне забезпечення СУ, структуру системи управління стратегічними змінами.



Рис. 11.2. Складові системи управління

При цьому ОЗСУ не треба розглядати як окрему підсистему. Вона впливає:

Схему, яка демонструє найважливіші складові системи управління, наведено на рис. 11.2. ОЗСУ має сприяти тому, щоб всі вони функціонували у стратегічному режимі.

Метою ОЗСУ є формування стратегічного організаційного
потенціалу, спроможного забезпечити керованість та здійснення у повному обсязі процесу стратегічного розвитку.

Формування стратегічного організаційного потенціалу досягається за допомогою розробки та впровадження стратегії розвитку загального управління та підпорядкованих їй функціональних стратегій.

Це знаходить вираз у таких діях:

11.2. Стратегія і структура:
характеристика взаємозв'язку


Як уже зазначалося, найбільш інерційним елементом управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними підрозділами різних типів (рис. 11.3). Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств — втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів (більш детально — див. підрозд. 11.3) — це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.


Рис. 11.3. Архітипи організаційних структур управління

Положення про тісний зв'язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 1960-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура» [56]. Він стверджував, що «зміни у структурі йдуть слідом за стратегіями», не визначаючи, про які саме стратегії йдеться. Практика стратегічного уравління довела більш складніший зв'язок в системі «стратегія—структура».

Тісний зв'язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис. 11.4).


Рис. 11.4. Взаємозв'язок між стратегією
та структурою організації

Організаційні елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг [70] також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища [19, 70]. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N — поточний період з відповідними характеристиками, N + 1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір» (рис. 11.5).



Рис. 11.5. Взаємовплив стратегії та структури

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація забезпечувальних стратегій «стратегічного набору» і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування «організаційного інструменту» впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.

Організаційна структура — це система зв'язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

І. Ансофф на основі всебічного дослідження змін в ОСУ прийшов висновку, що наявні наступні тенденції в сучасних організаціях:

  1. перехід від єдиної уніфікованої ОСУ до комплексу різноманітних ОСУ, представлених в одній організації;

  2. перетворення стабільних структур у динамічні «відкриті» в бік зовнішнього середовища;

  3. заміна акцентів з «реакції на зміни» на «планомірність, підготовлення змін та до змін»;

  4. перехід від структурної оптимізації до оптимізації організаційного забезпечення стратегічного управління (створення організаційного потенціалу певного типу);

  5. відмова від часткової адаптації діючих ОСУ до заміни ОСУ і усвідомлення повного їхнього перетворення.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ.

Історія змін ОСУ свідчить, що з ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ. І на практиці можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток (рис. 11.3).

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов'язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Розглянемо деякі варіанти структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок процесів диференціації та інтеграції діяльності в межах діючих і створюваних ОСУ, що є інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із «стратегічного набору».

11.3. Характеристика ОСУ
стратегічного типу


Розвиток і вдосконалення ОСУ — природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегічного управління.

Адхократичні ОСУ

Стратегічне управління висуває нові вимоги до ОСУ. Перетворення діючих ОСУ в ОСУ стратегічного типу найчастіше пов'язані з процесами дебюрократизації: переходом від бюрократії в адхократію шляхом скасування ієрархічних рівнів, жорсткого поділу праці, а також за допомогою впровадження інших заходів, які підвищують гнучкість організації, стимулюють її розвиток. Так, у протилежність бюрократичним, розвиваються ОСУ адхіократичного типу.

Адхократія, як тип ОСУ, була досліджена У. Беннісом (1968 р.) та Є. Тоффлером. Адхократія — організація, що відкидає основні класичні принципи менеджменту: поділ праці та спеціалізація, жорстке закріплення посад за виконавцями, ієрархічність тощо. У протилежність бюрократичним структурам, адхократичні — постійно змінюються під впливом середовища, широко використовують групову динаміку та методи командної праці, вимагають від виконавців універсалізації знань та навичок, не визначають авторитетів, окрім тих, які базуються на знаннях, кваліфікації та досвіді. Адхократичні ОСУ використовуються в організаціях, що функціонують у змінних, невизначених умовах. Особливо ефективні вони в бізнес-організаціях, до складу яких переважно входять робітники творчих професій — науковці, дизайнери, аналітики тощо.

Г. Мінцберг так визначає адхократію [27]: «органічна структура з малим ступенем формалізації поведінки та високим рівнем горизонтальної спеціалізації робітників, згідно з їх фахом; тут домінує тенденція групувати спеціалістів в такі функціональні підрозділи для своїх «домашніх» цілей, але при цьому вони працюють невеликими командами, кожна з яких орієнтована на певний ринок або мету».

Адхократичність притаманна зараз практично усім підрозділам, що займаються розробкою стратегій, оскільки ця діяльність відрізняється творчістю, потребує інноваційних рішень, не визнає усталеності у підходах.

Диференціація та інтеграція в ОСУ
при переході до стратегічного управління


Внесення стратегічних змін до структури підприєм-
ства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація (організаційна) — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, що орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, які перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов'язано з існуванням окремих суботочень під-
приємства і необхідністю урахування особливостей змін у них (рис. 11.6).



Рис. 11.6. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса—Лорша,
щодо зв'язку диференціації та інтеграції в ОСУ

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємозалежністю робіт в організації.

Велике значення при цьому мають координаційні (горизонтальні зв'язки, які дозволяють перенести акценти (з вищих на середні рівні управління, забезпечити гнучкість створених ОСУ (табл. 11.1).
Таблиця 11.1

Вплив горизонтальних зв'язків на організаційні рішення 1

Ступінь складності
проблем та невизначеності ситуації

Основні форми
горизонтальних зв'язків

Складність горизонтальних зв'язків та їхня «вартість»

Невисокий

Прямий контракт керівників по вирішенню спільних проблем.

Зв'язок між двома підрозділами по основних функціонально-проблемних питаннях.

Створення тимчасових цільових груп за участю декількох підрозділів.

Створення постійно діючої групи для вирішення міжфункціональних проблем.

Створення координаційних інтегрованих органів управління.

Встановлення подвійної відповідальності у критичних точках вирішення проблем за допомогою матричних ОСУ

Невисока

Високий

Висока

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Матричні структури мають такі основні характеристики (рис. 11.7):

Рис. 11.7. Матрична структура

Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури:

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Правило матриці:

Керівник проекту: що? коли? Керівник-функціонал: хто? як?

Переваги:

Недоліки:

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов'язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства 1, а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обґрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Як уже зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

Основні принципи створення проектних структур:

Проектна група може бути організаційно оформлена як:

Окрема проблема, яку по-різному розв'язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управ­ ління виконанням стратегічних проектів ( програм). Вони можуть створюватись на таких засадах:



Рис. 11.8. Проектна структура (фрагмент),

побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група з кадрів; 3 — фінансова група;
4 — група зв'язку із замовником; 5 — інженерно-конструкторська група;
6 — виробнича група

Проектна структура, побудована за лінійно-проектним (програмним) принципом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

Недоліки:

Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов'язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кілька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна внутрішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стратегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 11.9).



Рис. 11.9. Принципова органіграма відділу управління
стратегічними програмами

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, можна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспроможністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління (рис. 11.10). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.


Рис. 11.10. Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за типом ОСУ, ступенем розвитку та чисельністю.

Дивізіональна структура має переваги й недоліки.

Переваги:

Недоліки:

Таблиця 11.2

СКЛАД УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ НА РІВНІ ВІДДІЛЕНЬ, %

(за даними обстеження 227 промислових підприємств США та 291 Японії) [74]

Характеристики ОСУ обстежених підприємств

США

Японія

Фірми, які мають дивізіональну структуру управління (% від кількості обстежень) (%)

94,4

59,8

Відділення, що мають спеціальний управлінський штат у таких сферах:







  • виробництво

96,7

85,5

  • збут

94,8

91,5

  • маркетинг (дослідження та планування)

89,6

82,6

  • кадри

84,4

35,5

  • фінанси

38,4

12,2

  • фундаментальні дослідження

19,9

28,5

  • прикладні дослідження та розробки

62,1

75,6

  • матеріально-технічне постачання

77,3

52,4


Дивізіональні структури з великими децентралізованими підрозділами можуть мати ознаки «суміщених» ОСУ і оскільки в окремих дивізіонах наявні структури лінійно-функціонального, проектного, матричного та іншого типу.

Стратегічні господарські центри
З розвитком стратегічного управління з'явилася ще одна структуроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ), або англійською — «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ) (див. підрозд. 8.4).

СЗГ або бізнес-напрямки набрали свого організаційно-управлінського оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Усього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозді-
лів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років
почало формувати економічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонтний завод — із середини 1990-х.

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо) 1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію стратегії («стратегічного набору»), тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які визначають його конкурентоспроможність.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструктор-
ських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або відносна незалежність СГЦ від інших рівнів управління (див. також розділ 12).

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу зі стратегічного розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у відносно або повністю автономні підрозділи. Але цей процес стикається з певними трудноща-
ми. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціально-психологічного забезпечення (див. підрозд. 13.3).

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної (еталонної) системи управління. Кожне підприємство — це унікальний об'єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виокремленням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

Стратегічні недоліки:

Разом з тим, створення СГЦ — процес надання гнучкості ОСУ, необхідна частина організаційних рішень при створенні ОЗСУ.

Централізовані формування
в ОСУ стратегічного типу


Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управління. В останні роки проводилися різноманітні дослідження ролі централізованих та децентралізованих формувань. Так, Т. Пітерс [11] вважає, що головний офіс, як централізований орган «один з останніх приречених бастіонів централізованого планування, що обов'язково впаде під ударами ринкової економіки». Тим самим він наголошує на втрату відповідальності централізованими формуваннями відповідальності за справи на ринку, оскільки це більш ефективно здійснюють децентралізовані підрозділи різного типу. Це породжує поблажливість, «відхід від справ», поступову декваліфікацію керівників центральних служб. Дійсно, в умовах автономізації організаційних підрозділів нижчого рівня, розвивається виробнича кооперація інтеграція, горизонтальні зв'язки, однак «не можна не бачити широкі можливості невеликого, сильного центру, який координує загальні зусилля усієї організації у створенні вартості». Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозволяють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.

1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають виконувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забезпечує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.

2. Вищі органи управління — це координаційний центр, за допомогою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності підприємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, зокрема розробкою стратегічних планів, проектів і програм.

3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існування та витрат на його утримування.

З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забезпечення всебічного опрацювання управлінських рішень на певному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основному дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення. Однак, як довела практика, реальна роль штабів істотніша, ніж надані їм повноваження.

« Штабне свавілля» — це процес отримання штабами додаткових необґрунтованих повноважень, користуючись якими вони домагаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;

2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспеціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпетентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базуючись на високій посаді, яку посідають в організації;

4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультаційної ланки взагалі);

5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного керівника (підміна керівника).

Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прорахунки в розподілі влади та повноважень в організації.

Треба розрізняти «штаб» (як консультаційний орган у лінійно-штабній структурі) і «штаб-квартиру». В останньому випадку йдеться про централізований апарат управління 1, де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 11.11):



Рис. 11.11. Організаційна структура з великими СГЦ (виконавчий рівень)

Штаб-квартира є виразом вертикального поділу ОСУ на різні рівні управління. У найпростішому випадку виокремлюють два рівні управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали назву «двоїстих». У великих організаційних системах можна знайти й більшу кількість рівнів (рис. 11.12).

Рис. 11.12. Організаційна структура акціонерного товариства:

І — стратегічний рівень управління; ІІ — тактичний рівень управління;
ІІІ — оперативний рівень управління; АПО — автономний підрозділ організації
(дивізіон, СГЦ тощо); ВЗП — виробничо-збутова підсистема

Також слід зазначити, що згідно українського законодавства, АТ — може мати або колегіальний, або одноосібний вищий виконавчий орган управління.

Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисельності апарату управління через впровадження більш досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децентралізованих підрозділів, які дають змогу перейти від статичних до динамічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Дорадчі (колегіальні) структури

Стратегічне управління спрямоване на вирішення нових проблем, які потребують зусиль фахівців всієї організації. Практика менеджмента висунула різноманітні колегіальні або дорадчі форми залучення спеціалістів до розробки та організації виконання стратегій. Ці структури не мають жорсткого оформлення, можуть бути постійно діючими або тимчасовими, різними за статусом, повноваженнями, представництвом у них спеціалістів різного фаху, спрямованістю на визначення певних завдань тощо.

Вони можуть створюватись як комітети, комісії, ради, колегії, цільові групи тощо. В загальному вигляді вони поділяються на:

Переваги колегіальних (дорадчих) органів такі:

Недоліками дорадчих органів можна вважати:

Такі органи, як і будь-який інструмент стратегічного управління потребують обґрунтованості під час їх створення. Вибір того чи іншого варіанта залежить від особливостей організації, її оточення, рівня та змісту стратегій.

Цільові підсистеми організації

Для виконання комплексних стратегій розвитку створюються відповідні організаційні підсистеми. Виконання комплексної стратегії потребує координації зусиль практично всіх ланок організації, тому формуються горизонтальні взаємозв'язки в функціональних підсистемах та підсистемах лінійного керівництва.

Наприклад, стратегія науково-технічного розвитку організації вимагає об'єднання зусиль виробничої, конструкторсько-технологічної, маркетингової, фінансової та інших підсистем. Аналогічно можна простежити зв'язки під час розробки та впровадження стратегій охорони навколишнього середовища, соціального розвитку і т. ін. Приклади цільових підсистем, створюваних для забезпечення виконання окремих комплексних стратегій наведено в табл. 11.3.

Цільові підсистеми можуть формуватися за матричним, проект­ ним або дорадчим принципом.

Т аблиця 11.3

Основні характеристики цільових підсистем організації
(складено на основі [21])


Стратегія

Найменування
цільової підсистеми

Основна мета підсистеми

Об'єкт управління

Показники досягнення мети
(виконання стратегії)

Науково-технічного розвитку

Управління науково-технічним розвитком (управління науково-технічними проектами)

Вдосконалення виробничо-технологічної бази, згідно з досягненнями НТП та потребами ринку

Процеси науково-технічного розвитку

Технічний рівень, науково-технічний потенціал, конкурентоспроможність виробництва, потенціал прибутковості

Соціального розвитку

Управління соціальним розвитком (управління соціальними програмами)

Підвищення мотивації діяльності, створення належного матеріально-технічного клімату, покращення умов праці

Процеси соціального розвитку колективу

Кваліфікаційна структура, показники умов праці, трудова активність, пріоритети мотиваційного комплексу праці, внесок у місцеві соціальні програми

Екологічна

Управління охороною навколишнього середовища (екологічний відділ)

Забезпечення виконання норм та вимог, що обмежують небезпечний вплив процесів виробництва та продукції, що виготовляється, на навколишнє середовище, раціональне використання природних ресурсів, їх поновлення та відтворення

Діяльність по використанню, оновленню природних ресурсів, екологічні властивості продукції, технологічні властивості продукції, засоби охорони навколишнього середовища

Ефективність витрат на охорону середовища та раціональному використанню природних ресурсів. Економія від поліпшення використання природних ресурсів: число претензій екологічних органів кон-
тролю. Сума санкцій за порушення вимог щодо охорони середовища

Підвищення якості продукції

Управління якістю продукції

Забезпечення постійної відповідальності якості продукції потребам споживачів

Технічний рівень та якість продукції, процеси формування, забезпечення, збереження повноцінного використання та поновлення якості

Якість та конкурентоспроможність продукції. Освоєння нової продукції, зняття з виробництва застарілої продукції, зменшення витрат від браку



Навчальний матеріал
© ukrdoc.com.ua
При копіюванні вкажіть посилання.
звернутися до адміністрації